对话包凡：华兴血未冷
这一次面对36氪，包凡不止谈了对市场的看法，还谈了作为一家快速成长的公司的管理者的思考，以及跳出生意之外、对新经济生态的观察。
虽然刚做完美团收购摩拜的案子，但“并购之王”这个称谓，现在对华兴资本和它的创始人包凡来说，已经有些片面。
过去两年，包凡几乎在视野“消失”，不再玩拳击和赛车，而华兴资本人数从一百多上升到近600人。
十几年前，徐传陞初识包凡之时，包凡就毫不讳言自己的“野心”，这在当时看来有点不自量力。但如今，华兴早已不能被其创业之初的互联网行业融资顾问业务所定义，它不仅扩展到并购，还拿到港股美股A股三个市场的券商牌照，并开展了投资业务。过去的13年间，华兴已为约700交易提供顾问服务，交易总额超过1000亿美元，投资业务资产管理规模约为42亿美元。
现在再跟他谈案子细节，“我马上睡着了”。包凡现在觉得有意思的，是给华兴描绘一副大图景：立足新经济，借此做出一家世界级的华人金融机构。当然，包凡和华兴也因此踏入了一片新的、有传统大金融机构作为对手的领域。
这一次面对36氪，包凡不止谈了对市场的看法，还谈了作为一家快速成长的公司的管理者的思考，以及跳出生意之外、对新经济生态的观察。
36氪：我翻到你以前写的《风投散户化》，发现文章里简短埋了一句“只要是模式创新，就逃不过BAT。”这现在正成为共识，但你说这话是两年多前，挺有意思。
包凡：说得有点道理，是吧。但一下，这不是说包凡和包凡的朋友圈特别牛逼，总是能先知先觉，这是我们整个机构的感觉。
我们如果是情报机构，就是行业里最大的一个。现在华兴整个体系超过500人，做早期融资服务的华兴Alpha和星起每年要接触六千个项目，完成超过一百个交易，这是我们新经济走势的上游。在成长期，我们有私募融资、直接投资、并购。到上市阶段，我们还能提供横跨内地、、美国的证券服务。
包凡：看趋势是个Top-Down的过程。上游发生的事传导到下游，需要一两年、两三年时间，所以当上游的迹象比较明显，比如早期投融资的数量、资金的类别和去向，而且你又理解这里面的关系，就能对未来趋势作判断。
当然我们见的人层次高一点，业内大咖会说一些观点，但这不代表事实。观点本身不值钱，洞察一定是建立在数据上的。我们不只是自己有数据，我们每年投入买第三方数据的钱也相当不少。
包凡：我认为有两个super cycle，就是超级周期，一个是新经济的超级周期，一个金融的超级周期。应该从周期的视角，来看我们在什么，未来何去何从。
过去几波浪潮都是基于移动互联网的模式创新，但新经济的super cycle刚刚开始，如果说有100步，现在顶多走到20步，还有80步可以走。2017年新经济在P中的占比接近三分之一，这个数字还会持续上升。
新经济的super cycle一定是靠技术驱动，我们比较兴奋地看到人工智能、区块链、基因科技、纳米技术这些新的驱动力已经开始了。技术之间是相辅相成的，举个简单的例子，基因计划为30多亿个碱基对构成的人类基因组精确测序，这些数据沉淀之后，可以在其中加入人工智能技术，真正到了基因治疗阶段又要依靠纳米技术。
以前互联网是一个垂直行业，我们一走来发现自己面对的赛道越来越广，互联网对传统行业的融合不断加深，好像任何跟经济相关的东西可能都会有新元素进去。新元素是什么？科技创新是一方面，商业模式创新是一方面，产业资源的重新组合是一方面。
把各种服务搬到移动互联网上，大小巨头还有很多事可以做，但从投资角度，这个我觉得已经玩得差不多了。
包凡：现在整个金融行业的自然在发生重大变化。监管从严的同时，金融市场在不断对外，比如鼓励外资开设银行、保险，鼓励“独角兽”回归母市场；第三，人民币国际化不断加快；第四，技术可能对金融行业产生根本性影响。
包凡：挺难的，因为模式驱动最后就会变成一个变成资本的游戏。你能做，别人也能做。不同只是到底是谁的资本，BAT的资本，还是其他的大的社会资本。我们靠模式驱动的日子已经过去了。
包凡：现在市场的机会在于做深，一种是在垂直领域做的特别深，竞争壁垒很高，第二是把线上线下打通，线下做得相当重。做重是为了做深。
36氪：我们还能看到很多中国企业在出海。在做深做重和出海这两个选择中，你认为哪个是更好的选择？
包凡：我觉得这两个不在一个层面上。中国大多数企业所谓出海，还是要有一个特别强的国内市场支撑海外拓展。出海可以，但要有根，海外市场也有竞争对手，你凭什么说自己在海外市场能够比其他人做得好呢？
华为那么伟大的企业，也要有稳固的中国市场，没有中国市场纯粹做海外市场肯定也够呛。必须在自己的根据地做深做重，不然去海外搞，小心哪天老家被人端了。
36氪：但我感觉中国这代企业，都要开始一个国际化的时代？比如阿里派彭蕾去东南亚了。Google刚投资了京东，是不是也是一个标志？
包凡：国际化时代绝对开始了。界舞台上，新经济基本就是中美企业之间的竞争，这是一个大的趋势。在几个大的方向，比如人工智能、金融、基因科技，国与国之间拼抢的非常猛。
当然，企业之间更多的还是竞合关系。我认为京东牵手Google，也是寻找到一个强大的全球流量伙伴。如果他们合作到位的话，也是帮助中国的供应链全世界。
包凡：未来在科技创新的源头，我们肯定会加大战略布局。不是说自己去搞技术，但是会跟技术的上游、研究机构和人建立起深厚长期的战略合作关系；在新的创新领域，华兴要真正深入参与到一些平台级的公司，我指的不是说单纯地服务或者投资他们，而是希望能参与到这些公司的创立里去，成为他们重要长期的伙伴，而不是说进去赚一票钱。
国际化肯定是我们另外一个大的趋势。我相信中国新经济企业一定会积极加快国际化，华兴肯定是陪伴一起的。
我们可以去投别人、跟当地伙伴合伙做基金，还可以帮海外的企业来中国上市，因为一些国家的本国金融市场很小，是不是应该帮它到A股、到港股上市，搞CDR？
我们的核心就是把新经济最优质的资产和最多元化的资金做匹配。径不断变化拓展，但大的趋势肯定是这样。
36氪：这对华兴来讲似乎常大的跨越？大家对华兴的印象，是你们跟独角兽和大小巨头关系很好，做了很多融资、并购的案子，现在听起来，是做老哥们的生意有点不work了，你们要换新战场去。
包凡：这对我们的认识有点过时。我们的投资业务也做了五年，现在管理的资金规模已经差不多42亿美元。
我们的打法，肯定是围绕我们在新经济的优势：新经济领域创造了大量的财富，可投资产超过一千万的，是很大一个人群。我们也在积极布局财富管理和资产管理，为他们提供全球资产配置，这跟国际化也是叠加的事情。这个好玩啊，现在再跟我谈案子细节，我马上睡着了。
36氪：你在拿华兴对标摩根、高盛这样的大金融机构吗？比如我知道摩根、黑石的书你都看过研究过，研究出了什么？
我核心看几个事：它们当年抓住了什么样的机会；第二，他们做了哪些重大的决定，因为在这个机会面前肯定不止他们一家；还有就是，他成长中碰到的挑战和机遇是什么，我关心的是这些东西。
包凡：我觉得，这些机构都是不遗余力把握住了一个特别好的历史机遇。当年战争推动了欧洲金融市场的一体化，又因为战争的规模超过以往任何一场，每家都通过借债打仗，罗斯柴尔德是唯一提供这个服务的。他们把握了欧洲化的经济主题。
当初摩根在美国能起来，其实跟我们现在谈新经济很像，那时是第二次工业，摩根的核心客户都是美国的工业巨头，洛克菲勒、卡内基，摩根伴随他们成长起来的。
高盛是跟美国当年那波“新零售”起来的，当时做零售的很多都是。它还把握了另一个机会，就是在美国投行里国际化走在最前沿的，80年代美国企业兴起做国际化，高盛伴随着美国的资本向外输出。
包凡：都还是选择一条充满了风险，但也充满了希望的道。看到机会之后他们都是赌上全部身家投入去做。
举个例子，当初有一间bulge bracket的合伙人开会，说要做国际化，有人问，国际化要多少钱啊？不知道。算了一个数字，是整个公司资本金的一半，说干吧。再后来认真算了一下，翻一番才够，也就是赌全部身家，干不干？考虑了一下还是干。结果到现在其实花的钱是十倍身家还不止。我说的数字可能不准，大致是这个意思。
当然也不是所有选择了发展的就能成功，自身的组织能力也要能跟上。机遇在这，我们做什么样的选择，选择之后我们的组织能力能不能跟上。
包凡：华兴的一个核心能力是，我们对趋势有一些先知先觉。当然不是我们每一个感觉都是真的。但一旦我们认准了一个方向，我们是不惜余力的投入，布局这个市场，不仅要看到趋势，还要抓住，不是说短期试试不行就算了。
到2012年，很多华兴服务过的客户长大了，有了海外上市的需求，我们后来努力拿到了美国的证券牌照。
再到2014年，我们嗅到了两个趋势，第一，早期市场非常有活力，于是华兴启动了早期顾问平台；第二，长远来看，新经济企业一定会回归中国资本市场，于是我们抓住CEPA窗口期，华菁证券在2016年拿到A股券商牌照。
再从细分赛道里看，医疗与生命科技、港股，无论是团队还是基础数据的搭建，我们都在不停加大投入。
以今天华兴的规模，包括我们未来3年的规划，我相信我们对机会型风口的依赖会越来越小。资本就是这样，今年可能重点在A，明年可能重点在B。当我们成为一个平台之后，在哪儿我们都能逮住它。
36氪：过去几年间华兴经历了快速扩张，从一百人，到现在将近六百人，可能有些新来的员工你都不认识了，这会是个问题吗？
包凡：这个有挑战。我们几十个人的时候到一两百人的时候，到现在奔着上千人去，管理模式、肯定是不一样的。
我们跟大多数的创业企业没什么不同，都是在摸索。很多新经济企业，几年间规模从几十人干到几千人，甚至几万人，他们以前也没有什么大团队管理的经验。你作为一个创业团队，不断提高自己，这个是最核心。
包凡：我不是学习同业，很多时候是在学习我们的客户。我深深感觉，代表最新管理的实际上是这些新经济企业。我们内部目前实行的管理体系是OKR，Google就是这么做的。
我跟身边的一些创业者都会聊到管理的事。比如张一鸣有二十几个人直接跟他汇报，因为他们IT系统做得好。传统上认为一个人的管理半径也就七八个人。我们希望组织尽量扁平，因为最终一个组织好与坏，就是取决于它能不能高效正确地做事。
文化印在你脑子里，你就知道应该做什么，什么不应该做。我们行业每天都面临很多突发情况，你没有办法去规范每件事，我们天天在打巷战，你不能说临时拿出一本书，看要怎么，那就被人了。
华兴成立的时间越久，我越觉得最核心是怎么建文化、定机制，怎么用人，具体业务上的事相对没有那么重要。
36氪：我记得你拿F1赛车打过一个比喻：跑一圈下来把自己吓个半死，出一身冷汗，这就对了，因为你跑到了极限，如果跑回来一滴汗珠子都没掉，成绩肯定好不了。那么华兴是高压式的管理风格吗？
包凡：在华兴，压力是必须的，有来了两个星期就走的人，说你们公司我很喜欢，但是工作强度我受不了。但我不是不断push的管理风格，我们团队99%的压力来自于他们自己，可能1%的压力才来自于我。
如果不是驱动型的人，在华兴待不下去的。曾经有人说来了华兴几个月是晕的。因为没人给他派活，没有人告诉他今天该做什么，这个月该做什么。我们每年都会明确战略和大的方向，你要自己考虑怎么实现这个目标。
我们从来没有认为这些人是我们的员工，我们都是共同创业者。如果你是一个创业者的话，这就是一个充满压力的过程，创业者的压力难道是来自于他的股东或者投资人吗？主要是来自于自己。
包凡：我们会定期回顾工作进展。我们本质上吸引的是驱动型的人，在我们公司做得好的人，是我说要做十件事，他会跟我说其中有五件事不值得做，另外还有五件事其实是应该做的，老板你没想到。
我们合作的创新企业其实也都在突破自己的能力边界，创业公司都面临这个问题，肯定有尝试、学习的过程。
包凡：对对手一定要尊重。这又分战略和战术，战术上你丢了一些案子，这个没办法，你不可能是常胜将军；但是如果是因为我们战略布局错了，团队建设脱节了，服务质量下降了，或者我们的服务没有解决客户的核心问题，这类问题我们肯定要想办法。
36氪：华兴似乎一直是攻下一个城池，接着再攻下一座城池，地盘一直在扩大。这条适合其他人follow吗？你们有看到追兵吗？
包凡：我觉得华兴越成功，对别人越有激励作用。我们一经历了很多坎，犯了一些错误，交了一些学费，我相信别人如果也走这条，也会经历这些事情。
36氪：在正常的业务拓展，和可能扩张太多步子迈太大，这之间的界限在哪儿？比如你们做港股/A股券商业务，做资产管理，会让你们进入一个有强大对手的新领域。
包凡：华兴做的事情一直是有逻辑的，是和我们的核心竞争力密切相关的。我们每做一个新业务，是围绕客户的新需求进行展开。我们的战略驱动力并不是为了去赚更多的钱，为了下一个盈利增长点。如果有公司说“今年我们的目标是10亿美金，5年后我们是30亿美金”，这样的公司你觉得能做成吗？
包凡：增长背后的驱动力是什么呢？难道就是为了追求财务的一种增长吗？如果不是为市场创造价值的话，那凭什么大家会给你这种增长的空间呢？
包凡：做互联网的人好像都这样，大家首先想到的就是客户。有人会问华兴为什么发展会这么快？因为在过去，成长期企业的价值往往被忽略，企业没有特别好的资本市场伙伴；从投资人角度看，市场上好的成长期的公司，选择也并不多，这是我们的机会。未来我们要做财富管理，也是因为新经济领域里面产生的财富，在市场上并没有得到特别好的服务。
包凡：多少时间做到数一数二？三年？五年？十年？这么讲，华兴的核心就是要给客户创造价值，可能是客户某种需求还没有得到充分的服务。这里面必须要有足够的痛点，而且这个市场足够的大，再加上以华兴的核心竞争力可以做出有真正差异化的产品，我们才会去做这个事情。
包凡：短短几年时间，我们的资产管理规模已经达到了42亿美元，如果我们不是提供了差异化的产品，为什么能够成长的这么快？中后期的企业需要一个好的资本市场伙伴。
包凡：客观地说，有一些特别复杂的案子，尤其是涉及到高层间的沟通，目前的确需要我去介入，因为我和他们彼此间有更深的信任关系。但是这种案子现在很少了。
现在我在投资上的事情会参与多一些，投行的会少一点。但做两个案子也挺好玩，我觉得手痒我也得去过把瘾。做投资人和做财务顾问，其实感觉不一样，投资更多的是很客观地判断事情，投行并购这种需要得到别人的信任。
36氪：华兴以做复杂交易闻名，我记得你说这跟你擅长换位思考有关，要能看到，要被信任。我感觉这里面有很多情商的、艺术的东西，这可被传授、可被复制吗？
包凡：我也不觉得我情商特别高。当然我干的是会跟人打交道的事，但我其实没有一个特别强的社交需求，我觉得一个人呆着挺好。
我觉得一代人有一代人的事。我们的业务本质也是这样的，因为我们对应的是优秀的创业者，我有我的一代同行人，很重要的是让新一代的华兴人找到他们的同一代人，伴随他们共同成长。
包凡：培养选拔下一代是我现在着手做的事，他们自己从业务能力上都OK了，但是战略思考、管理，还是需要进一步培养、提炼。
而且我希望新一代合伙人能给我们带来新的成长空间，光让他们继承我们的事业是不够的，必须打出一番新的天地，需要有所创新，能够去做一些拓展性的事情。
我们生意的本质实际上是信任，我们跟客户的关系是信任，不然很多交易都不存在。投资人愿意把钱给我们去管理，也是出于信任。我们和同事之间，信任也是合作的基础。我们把这种信任看的很重。
我们选定一个合作伙伴，就会义无反顾的支持他。我们期望的是，我对你信任，你也应该对我信任。被也有，那就道不同不相为谋。可能从这个角度大家觉得我们有江湖气。
36氪： 大型金融机构给大家留下的印象是冷血，因为金融产品做得很复杂，很难直接，次贷危机就跟这种复杂性有关。华兴现在的服务还比较能直接，但当你们越做越大后，会不会有什么担心？
包凡：金融机构基本上都不是因为业务做得不好，或者说被竞争对手给消灭掉的，基本都是自己作死的。为什么自己会作死呢？就是管不住自己的。
服务实体经济、创造价值，这是金融机构存在的基础，你要从客户的成长中分享，这是我们的基本。
华兴在第一线的人，同时也是企业的拥有者，我们的利益肯定是长期的，不是说拿点金结束了，看风险也是看长期的风险，而且因为我们是管理层，我们能控制风险。
包凡：我不是一个只为“目标”驱动的人，我是在享受过程的。华兴是我一生的艺术品，我在不断的完善它，不断的创作，我非常享受这个过程。不过，华兴也不是我一个人的作品，是华兴人共同的作品。
包凡：每一个创业者在创业的过程中，都是全心投入的，不分工作生活。到今天为止，我还是一个创业者的心态。当然，我希望我这个人可以比一个公司更加鲜活一些，我也不觉得我这辈子只能干华兴这一件事。
36氪：既然你反复强调自己是一个创业者，其实创业者经常和“孤独”联系起来，你也会觉得“孤独”吗？
包凡：每一个创业者其实都是孤独的。你做的这个事情肯定会面对很多质疑，而且你付出那么多，未必有人理解。这些我也都遇到了，那是必然的。
包凡：让我比较高兴的是，自己还在不断成长，不断进化，我觉得这还是挺有意思的事情。人从mind、body、spirit，spirit包括你的思维方式，思考的格局，性格、，方方面面都是可以进化的。
包凡： 今年五一我去中东，在约旦去了叙利亚难民营。那个难民营住了差不多10万人，住在小铁皮房子里，一个人一天3张饼，每个月28美金零花钱，可以在里面买生活用品。那里面东西很匮乏，什么东西都二手卖来买去，袜子也有卖二手的。每个房子外面一个水缸，用一个星期，吃喝拉撒全靠那缸水。但这都已经是很幸运的，生活在难民营之外的更惨。
我和里边的难民聊天，有一家人，在叙利亚是受过高等教育的，爸爸是医生，有4个小孩。但当一个国家没有主权之后，根本无从谈起。当你真正感受到战争的，才能体会和平是重要的。
包凡：新经济企业怎么不手里的？这是每个优秀的新经济企业都要思考的问题。最近Facebook隐私泄露引发那么大震荡，实际就在这个层面。
包凡：对，这种摩擦碰撞，背后是一个共性的问题。在监管尚未健全的情况下，新经济企业其实更需要自律。当你享受着大量的财富，也要想你对这个社会做了什么贡献。
包凡：举个例子，斯坦福大学大家都知道，但你知道斯坦福是干嘛的吗？斯坦福当年是的首富，当时很有名的实业家，现在谁记得他是谁、他是干什么的？根本不重要。
包凡：大概七、八年前吧，会思考我们这帮人忙忙碌碌的，搞了半天到底干了点什么呢？站在商业角度大家可以说很多，但仅仅是这些吗？
一个人的影响力是有限的。我关心的，是我们这一代经济里共同成长起来的人，我们的企业家是什么？我们的是什么？我们基本的是什么？我们的追求是什么？这是值得去提炼的一些事情，我觉得我们能留给后人的可能也就是这些。大千世界的怪事