数字化转型成功率还不到30%？IT怎么也成了绊脚石？
两年前，位于弗吉尼亚州诺福克的医疗机构 Sentara Healthcare开始了他们的数字化转型之旅，他们希望通过这种方式为患者和提供商创造更好的体验和结果。
为了实现转型，这家非营利组织的高级副总裁兼首席信息和创新官Michael J. Reagin认识到，他们有必要抛弃已经用了数十年且价格不菲的庞大遗留系统以转向云计算，并以消费者为中心重新设计系统，而不是以公司为中心。
为了深度推进其转型计划，已有125年历史的Sentara着手组建了 DevOps团队，并将更多的基础设施迁移到云端。但是现代化并非易事。Reagin说：“我们走了许多弯，我们身上的伤疤和瘀青都可以证明这一点。”
对此，许多首席信息官、咨询师和研究人员表示这种情况并不意外。毕竟，数字化转型是极其困难的。据麦肯锡公司的研究显示，只有不到30%的转型方案取得了成功。
专家们列出了导致高失败率的各种原因，其中一个主要的原因直指IT堆栈本身。事实上，高管、分析师和商业顾问通常都会将过去的欠账列为企业数字化转型过程中面临的最大障碍之一。
IT现代化不仅仅意味着用更新的东西替换掉老旧的应用程序和基础设施。它们需要一种细致入微的策略，在考虑业务需求和目标的同时，还要考虑技术能力、可用资源和制约因素。这种复杂的平衡隐藏着许多陷阱。
咨询公司Gartner的高级研究总监Thomas Klinect称：“在提及现代化时，首席信息官们必须要有正当的理由。你不能只是说，我认为有一些老东西应该换换了。”
Klinect说，IT现代化努力失败的首要原因是IT不清楚整体的部署情况。最终的结果就是技术团队在原地打转。
Klinect补充道，“他们会启动一个项目，但是过了三、四年后仍然原地踏步。我喜欢叫它虚拟波比跳，但是事实是他们一直在这么做。”Klinect曾看到许多首席信息官们投入了数千万美元进行重复更新，却没有取得任何实质性的进展。他说，IT已经变得非常复杂了，如果不使用企业复杂性分析(ECA)软件来分析，那就根本无法知道自己拥有哪些东西。
首席信息官和企业的高管们常常会被，认为数字化转型需要他们解决所有历史欠账。这种方导致企业追逐错误的目标(部署新的技术)，而不是追求真正的目标(转换流程以为公司带来新的价值或提升价值)。
对于前一种情况，IT花费数年时间部署的新系统可能并不支持转型。对于后一种情况，IT将根据满足特定目标的需要，更具策略性地对技术进行现代化。
数字化转型咨询机构SPR的首席技术官Matthew Mead表示:“你可以在一个恰当的与遗留系统整合在一起，如果做法得当，你可以为商业伙伴或客户提供他们期待的敏捷性和功能集。”
专门帮助企业实现数字化转型的咨询公司Transformant的总裁 Tony Saldanha指出，如果首席信息官将现代化和转型分为第一步和第二步，而不是相互交织进行，那么现代化努力必然会失败。
曾在宝洁工作了近30年的 Saldanha表示：“这种做法在10年或15年前是一种有效的方法，因为当时首席信息官的职责主要是扩展和标准化。如今他们职责的重点已经转为同时兼顾规模、灵活性和增长。”
Saldanha称：“将现代化置于业务转型方案之首的首席信息官往往都会获得资金支持，但是这将导致业务部门参与度不高，挫伤业务部门人员的积极性。”
同样，Saldanha认为，如果只关注技术的现代化，而不关注技术背后的流程，那么现代化的努力也不会带来良好的回报。换句话说，仅仅将一个本地应用程序迁移到云端是不够的。
他将这种方案比作将一辆旧汽油车换成一辆新车，而不是选择电动汽车。他首席信息官们抛弃这种换汤不换药的方案，转而评估需要在哪里进行重新设计或者重构，以及可以在哪里利用微服务或前沿技术以获得持续改进所需的敏捷性。
Mead曾经与一家保险公司合作进行现代化，但是以失败告终。在这次合作中，IT人员进行了大规模的复杂升级，包括重新构建关键应用程序平台、将IT与多个系统集成、学习一种支持所有工作的新编程语言。
Mead说:“事明，这是一个巨大的失败，因为他们没有循序渐进，逐步创造价值。”他承认，技术团队可能希望通过关闭遗留系统，转而使用现代化的东西来彻底打破这种局面。但他们很可能会发现，就像保险公司这样的做法不如采取小步快跑的方法那么成功。
专家称，大多数首席信息官都已经不再单纯地为了技术而部署新技术，但是一些IT部门却仍然在追逐最新的、最伟大的创新，而根本不顾这些技术是否真的能支持自己的业务目标。
Klinect说:“IT不需要把所有的东西都现代化，他们只需要现梦见杀人不见血代化那些与业务有关的东西。要用业务的视角来看待现代化，而不是用IT的视角。我们要区分开那些赚钱的业务流程和支持这些业务流程的应用程序。这样我们才能知道要对哪些东西进行现代化。然后我们才能再着手实施。”
命令和控制IT工作人员的时代已经结束。专家称，那些仍然以这种方式领导部门的首席信息官可能会他们的现代化努力，同时团队响应业务需求和交付创新的能力。
Saldanha的观点认为，如果IT领导者想要让他们的工作面临未来，那么就必须转变他们的思维。为了反映这种演变，他对IT的“数字资源功能”进行重新命名。
Mead也认为首席信息官需要抛弃传统的管理模式。因为在传统的管理模式中，团队需要不断地获得首席信息官或委员会的批准。首席信息官应当组建一支具备交付现代解决方案所需技术和业务技能的团队，并且还要能够协同工作。此外，首席信息官还应该授权这些团队让他们能够以他们认为最有效的方式实现预定目标。
他说:“我不会低估其中的人性因素，以及实现共同目标和建立同志情谊的必要性。因为这样可以让他们与共。”
为了确保现代技术能够带来应有的价值，首席信息官需要确保这些技术得到了正常的使用而这需要有针对性地对管理进行。
普华永道的战略咨询集团主管Kumar Krishnamurthy表示:“你应当确保自己的创新步伐与采用步伐保持一致。”
管理已经变得越来越复杂，因为它们远远超出了培训员工如何使用新应用程序的范畴。如今的策略应该解决一些能够确保新系统按照预期工作的问题，让新系统能够安全工作，满足用户的需求和期望。Krishnamurthy补充道:“精心管理这些大型项目极为重要。”
Reagin说，在Sentara开始转型之旅后，他意识到“需要一个合作伙伴生态圈，这样可以帮助我们协调整个工作”。在基础设施团队尝试建立和扩展网络连接以支持新的数字化平台的努力陷入困境之后，他得出了这个结论。Reagin之所以选择与Equinix合作，是因为后者可以更为高效地交付他们需要的基础设施。为了提高速度和节省资金，现在他们正在更为积极地与合作伙伴展开合作。
他解释道，“我们的战略是全面的，因为我们正在现代化整个内容生命周期，包括收购、工厂、平台和应用程序。通过数据湖、云仓库、机器学习和大数据管道，我们能够利用云端上的工具和架构。”他还补充道，目前这项工作正在持续推进中，他的团队继续有权决定哪些东西将被退役、整合或是现代化。
Ramaswamy说：“现代化是一个没有终点的旅程。把自己标榜为未来的证明是一种，今天的每一家企业都必须努力不断地升级自己的技术基础设施。今天的现代化在明天可能就过时了。”
Klinect人们采用这种观点，将现代化视为一个没有终点的持续过程。他表示:“有些企业试图把现代化作为一个项目，但是这种想法是有问题的。因为在自己自认为已经完成了现代化后，你会发现自己在转了一圈后又回到了原点。IT现代化是一个持续的过程，必须要持续地进行现代化。”