通信运营商转型之何去何从
2014年对于国内的是一个特殊的年份。一方面，三大通信运营商的4G网络的建设如火如荼、4G业务量和用户数节节攀升，“4G元年”的“揭幕战”虽然还未实现性的增长，但4G的发展趋势已经势不可挡、也为2015年的快速增长打下了的基础；另一方面，三大通信运营商的运营情况更加不容乐观，外部面临着OTT应用与服务提供商的市场抢夺和挤压，内部面临着“营业税改”和营销成本压缩的双重压力，不禁感叹过去掌控价值链核心地位的好日子已经一去不复返。在这个充满着机遇和挑战的年份中，通信市场处处都着各种各样的矛盾——传统观念和新型竞争之间的矛盾、传统业务的式微和新业务兴起之间的矛盾等等，忙着“压水分”和“保指标”的通信运营商不免对未来充满着困惑和焦虑。通信运营商的转型之，应当何去何从？
一、转型应以“人”为本
从今年以来工信部公布的系列资料分析可以看出，当前基础通信市场在移动互联网浪潮的冲击下，正着严峻的挑战。从整体业务规模来看，虽然整体业务总量和业务收入总量在持续稳步走高、但同比增长幅度却处于持续下滑状态，而且下滑比例是历年来最高的；从传统业务的角度来看，平均本地移动通信去话分钟数和平均长途移动通信去话分钟数同比分别下滑6.6%和5.0%，进入2014年之后短信业务更是溃不成军，同比跌幅都维持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%；从业务收入结构构成来看，语音业务的构成从去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非语音业务收入中的流量业务增长的拉动作用巨大，但流量业务的增速远大于流量业务收入的增速、量收不匹配现象十分明显。
由此可见，通信市场的整体格局正发生着根本性的变化。基于当前形势，在今年的目标战略中，三大通信运营商都不约而同的提出了“转型”的战略意图。
中国移动的董事长指出，通信运营商已经加速进入“流量经营”时代，传统运营商层面的竞争更趋白热化，互联网层面的竞争对传统电信业务的“异质替代”也进一步加速，而且随着传统通信市场进一步趋于饱和，未来市场的开拓形势必将更加严峻。因此，从中国移动自身的角度来看，公司正处于“维持传统业务经营价值”和“加快推动转型发展”的交织阶段和关键节点。
中国电信的王晓初董事长则是进一步强调了紧紧围绕深化转型的“新三者”战略和“再造一个新型中国电信”的目标。也即是推动“去电信化”（摒弃传统通信运营商的固有成见和径依赖，调整思维模式、主动适应变革，推进网络平台、业务产品、商业模式，以及机制体制等多领域、多层面的创新）、“市场化和差异化”(需在战略层面建立起综合内部和外部力量的科学评价机制，在外部资源引入上采取更的心态，创新服务形成的差异化优势)和“新三者”（成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者）的“一去二化新三者”转型战略。
中国联通的常小兵董事也将转型作为企业未来发展的头等大事，也即是全面实施“移动宽带领先与一体化创新”战略，实践四个“”（快中求好，持续加快规模效益发展；与时俱进，持续推进企业创新转型；市场驱动，持续激发体制机制活力；客户导向，持续增强服务支撑能力）。
由此可见，“转型”已经成为三大通信运营商共同的迫切需求。而今年作为转型的过渡年、关键年，为何三大通信运营商会不约而同的将之提升到如此高的战略地位？这是和市场形势的变革密切相关。通信运营商过去的思维模式和行动举措已经和当前的移动互联网市场显得“格格不入”，主要表现在以下方面：
传统运营观念与新型竞争之间的矛盾：传统的通信市场是“单一”的竞争市场，一是竞争对手和业务类型单一，只是局限在三大通信运营商之间、局限在固定通信和移动通信业务之间的竞争；二是价值模式单一，通过“通信运营商业务开通与交付、消费者根据使用量和业务定价计算话单并付费”的模式来获取价值。而新型的竞争中，新型的竞争对手层出不穷、而且许多原来各自原有领域的竞争对手也参与到移动互联网市场的竞争当中来；价值模式也呈现多样化和泛化的趋势，过去熟悉的“羊毛出在羊身上”模式已经不再是唯一的模式，“羊毛出在狗身上”、甚至“还由牛来买单”的价值模式屡见不鲜。例如，微信电话本大举推出、不少通信业界中人“狼来了”，就是这个原因。
以为中心和与客户为中心的运营之间的矛盾：过去通信运营商掌握也业务的设计权、定价权和提供权，消费者所能够享受的通信业务，都只能是在通信运营商所提供的业务范畴当中选择。这种模式使得通信运营商成为了价值链的核心掌控者、也使其养成了以为中心的思维定势。但移动互联网时代更加强调的是用户体验而不是产品自身，用户的体验形成了注意力经济、也形成了新的用户价值，用户体验的好坏决定了用户粘性和口碑，这一点恰恰是通信运营商产品的弱项，一旦无法再成为消费者唯一的刚需，又要如何与OTT的应用与服务相抗衡呢？
静态运营策略与动态市场变化之间的矛盾：之前由于通信运营商在价值链当中占据了掌控地位，因此通信运营商的运营策略大多是“一招鲜、吃遍天”，实在不行就采用低价竞争、直接或变相提高营销成本投入等方式来抢夺市场，这也是近年来校园市场、返乡市场屡屡出现恶性竞争的原因。而移动互联网下的市场是处于动态变化的过程，面对新型竞争对手的体验先行、生长，通信运营商的应对措施往往显得苍白乏力、文不对题，甚至不知所措、。
注重市场分析和注重客户体验之间的矛盾：在传统思维模式的局限下，通信运营商的策略形成依旧墨守成规。市场策略的最重要来源就是经营分析，过去通信运营商拥有对市场和价值链的主导权，经营分析大多是自身数据的呈现、分析、对比、总结，并以此得出下一阶段的策略；当前市场依旧采用这种“数据堆砌”方式的经营分析，数据看似丰富而全面、分析看似深入而透彻，但实际上却依旧是试图从内部、从自身、从过去找经验来指导未来的市场发展，殊不知互联网时代、移动互联网时代的金科玉律就是，“过去的经验越丰富、现在就死的越快”；缺少对外部、对市场、对客户的分析，不从未来找方向，自然会感觉到子越走越窄、日子越过越被动。因此，通信运营商目前最缺的市场人才就是数据建模与分析人才，也即是如何重新构建经营策略的参谋体系、如何发现现有数据分析体系的不足、如何通过不同的角度来改变原先的策略思考和选择。
经验主义和创新思维之间的矛盾：面对新挑战，通信运营商也开始了思想上的反思行为上的改变，“创新”也成为通信运营商的口头禅。但提倡创新容易、实践创新困难，上述四项矛盾归结起来，根本原因就在于此。在“潮水退去，就知道谁在裸泳”的今天，随着“水位”的逐渐降低、通信运营商的未来更是充满着尴尬的不确定。各级决策者如果不能从自身反思和改变，今后难保不会陷入积重难返、彻底“哑管道”化困局。届时，彻底了在价值链中的话语权的通信运营商，又如何能够与新型竞争对手抗衡呢？
综上所述，当前通信运营商所面临的压力是空前的、未来的发展前景是充满挑战的，这也是为何铁塔公司招聘能够异常火爆的重要原因之一。那通信运营商要如何实现转型？笔者认为，转型应当以“人”为本，这其中包含着两层含义：一方面是重心外移，也即是将目光聚焦到市场和消费者身上。市场的问题，往往就能够在市场和消费者身上找到答案；尊重和市场规律、强化和引导用户体验，而不是一味“想当然”的用自身的观点去替代市场的现实。另一方面是重心下移，也即是改变过去集中决策的方式、变为集中决策和分散决策相结合的混合式决策，适当的将决策权向基层组织倾斜，多倾听基层一线的声音、多鼓励基层一线献计献策甚至参与决策，少一些自上而下却又脱离实际的工作指导和KPI指标。只有做到这两点以“人”为本，才有可能突破现有的思维框架、扭转当前的不利局面。
二、实现从通信业务运营商向综合平台运营商的转型
面对挑战，通信运营商也不约而同的提出了转型的战略思。中国移动提出了“以1个产业平台为核心、联合N个产品平台”的“1+N竞争”模式，中国电信提出了“一去二化新三者”的发展方向，其本质都是期望重新定位通信运营商在新型价值链当中的地位和价值，在寻求自身优势的最大化的同时、更好的适应和推动价值链各方的和谐发展，甚至可以构建出不同于传统业务的新型价值链和价值模式。
从目前转型战略推行的成效来看，无论是中国电信的创新孵化、悦me盒子的大胆试水，还是中国移动的互联网公司和咪咕公司先后计划挂牌运营，无论从节奏上还是速度上都比市场演变“慢半拍”，通信运营商的转型速度客观上还没有实现实质性的突破。造成进展缓慢的原因主要有两方面：一是通信运营商一贯沉稳的作风和冗长的运作流程，与移动互联网“短、平、快”的风格存在差异；二是面对过去十数年的传统经验和从未遇过的新挑战，国内外的通信运营商并没有十分成功、成熟的案例可以借鉴，更多的是小心谨慎的“摸着石头过河”来推动转型。
那究竟要如何实现“产业平台”与“业务平台”有机结合的“1+N竞争”模式转型？其实将目光跳出传统通信市场的范畴，从新型竞争对手身上我们可以看到值得深思的案例。以近年来“苹果生态圈”和腾讯微信的大获成功为例，我们不难看出：
1、提供优质产业平台，掌控游戏规则
苹果公司的产业平台是以硬件体系（iPhone、iPad、iPodTouch）和软件体系（AppStore）为核心，而腾讯微信则是以“微信综合体”为核心。之所以称之为“综合体”，是因为我们现在很难对微信的业务类型进行界定，它既是即时通信工具、社交网络平台，也是电子商务和移动支付平台，现在结合上微信电话本功能，它也已经具备了移动通信工具的属性。苹果和微信的平台既是的、也是封闭的，是面向所有认可和遵循苹果与腾讯所制定的平台规则的合作伙伴，在业务引入、提供、使用和后台支撑方面实现；封闭是这两个生态体系主要是面向自身的用户群体，主要竞争对手的用户群体无法直接参与到其生态之中，当然，苹果和微信庞大的用户群体是这套封闭得以顺畅运作、消费者的价值创造能力给予了合作各方足够的信心和强大的动力。
通信运营商目前的产品体系呈现出相互割裂、各自为战的现象，从业务提供向平台提供还存在着相当距离。所幸的是，通信运营商目前拥有两大独特优势：一是全网覆盖的基础通信能力，这是所以移动互联网业务的基础能力，通信运营商可以以此为依托构建各项能力平台，如融合通信、信息、多接口等，还可以实现业务的存储与分发、计费与代收费等功能；二是拥有体量巨大的用户群，以及这些用户群体在长时间使用通信和移动互联网服务过程中所产生的数据累积，当然，要盘活用户资源的关键是在于用户群体的建模分析，如何有效勾勒出用户“侧写”，并从需求识别与引导、解决方案设计与提供两个方面着手切入，是当前的难点。
2、以的心态，鼓励各类创新
苹果和微信生态系统可持续发展的动力是源自于庞大的用户群体，那苹果和微信是如何吸引和维持这些用户群体呢？一方面是自身的不断提高与创新，例如iPhone系列手机在硬件系统（如指纹识别）和IOS操作系统不断升级优化，微信也在平台功能方面不断扩展，这是保持其平台生命力生生不息的基础；另一方面是鼓励业务提供者等合作方的不断提高与创新，通过各种业务和服务接口，使得合作伙伴可以借助平台提供各种个性化的特殊服务。例如，携程、艺龙、各大航空公司等可以通过微信号向其用户提供业务查询、积分查询、简单业务订购等服务，这些服务都是以微信号为界面、以微信平台和合作方业务平台接口为通道、以合作伙伴业务或服务为内容的形式提供给消费者，合作伙伴在微信平台上的持续创新、实际上也是微信综合体的持续创新，这也是其保持生命力的重要手段。
通信运营商之前也有通过接口来寻求业务合作，例如数年前SP/CP业务大规模发展的时段。但是，SP/CP业务接入最后演变成一阵风式的“捞金”行为，并引发诸多消费者的投诉和诟病，主要原因就在于业务规则主导的失控和缺少可持续发展的创新动力。此次中国移动成立互联网公司和咪咕公司，必须在规则主导和可持续创新两方面下足功夫，否则有可能只是成为另一个SP/CP接入平台而已。
3、通过价值模式的多样化和泛化，寻求新的增长点
价值模式的多样化是移动互联网的最大特点之一，前向收费不再成为唯一的盈利手段。以今年春节期间“微信红包”大获成功为例，借助春节期间“派红包、逗利是”的传统习俗，迅速完成了微信支付平台与用户银行账户这个移动支付的关键环节，并为下一步的微信支付、微店电子商务平台发展奠定基础。虽然在这些过程中，微信平台并不直接向消费则收取任何业务和服务费用，但却可以通过后向收费、第三方付费、业务合作等方式创造利润。
通信运营商的价值模式单一是一直存在的问题，不过近年来在价值模式创新方面也取得了一定突破。以中国移动和中国联通的“流量800”业务模式为例，消费者使用制定的应用所产生的流量无需付费、该部分费用由应用提供者承担，这种通过后向收费、前向免费的方式，可以与合作伙伴、消费者取得三赢。但是，在探索价值模式创新的力度和广度方面，通信运营商的步伐依然要加快。移动互联网的应用与服务提供商在不断的鲸吞蚕食通信运营商的发展空间、不断占领价值链中的新高地，和“稳中求胜”相比、“唯快不破”才是移动互联网世界的。
4、巩固平台优势，加快拓展延伸
“生长”、快速扩张是移动互联网企业的最大特性，从微信的发展轨迹中就可以看出这一点。从手机QQ遭受米聊到微信的诞生、从用户个人的沟通与社交行为到各合作方号的服务、从沟通平台到电子商务和移动支付平台再到移动通信工具的发展过程中，微信总是在站稳脚跟之后就马不停蹄的向下一个领域发起冲击和扩张，速度之快、效果之好令人咋舌。
这一点尤为值得通信运营商反思和借鉴。例如中国移动的飞信、中国电信的翼聊推出之际，业界和通信运营商自身都对之寄予厚望，但最终都沦为“二线品牌”；咪咕音乐（移动音乐俱乐部）等业务也是从一开始的辉煌逐渐式微。究其原因，既有业务顺利轨道之后无法取得拓展延伸和新领域突破的原因，也有自身固步自封、用通信产品运营的思维方式来运营新业务的因素。如今三大通信运营商又一次站在了新领域的新起点，一方面要思考原有的累积优势如何延伸和保持，另一方面也要在取得突破之际积极寻求新领域的扩张——如果通信运营商没有勇气“革”了自己过去的“命”，自然会有人来“革”了通信运营商的“命”，这是移动互联网时代的、但也是移动互联网时代的机遇！