互联网公司的产品经理制为何通信运营商学不会
传说中的互联网企业的产品经理拥有一言九鼎的话语权，对端到端的产品体验整体负责，是产品成败的第一责任人。运营商也尝试过在部门内部设立产品经理，但效果不佳。由于运营商采用的是层级制职能管理体系，有三个难以改变的客观情况，使得运营商不会产生集责于一身的产品经理。
各专业环节之间盘根错节，复杂的组织关系让的个体或少数人组成的团队难以驾驭。运营商拥有的数亿客户是令羡慕的营销对象，但没人能说清，到底有多少存量规则在阻碍着新产品的推出和运营。存量用户的规则越多，推出新产品时需要协调的工作量就越大。
旧的规则还没清理完，新的规则又在层出不穷地增加。对暗礁丛生的存量规则，没有人主动做全面梳理，时间拖得越久，沉淀和积累越多，清理的难度也就越大。一个业务下线或者调整一项既有规则，工作量并不少，但并不能直接产生价值，做这事实属“费力不讨好”，企业也不鼓励。于是创新多是围绕重点工作研究涉及到的规则，就事论事地打几个补丁凑合，尽量避免整体大调整的行动。
运营商的各职能部门之间分工明确，界限清晰，意味着划定了各自的地盘，职能部门要对分管的工作范围和内容负责，在我的地盘就要听我的。每个职能部门的意见都要倾听、协调，要让大家没意见，这中间消耗了很多时间和精力；而一旦沟通不到位，相关部门会签时写了不同意，报告或者发文就会被退回来，前功尽弃。
电信级的服务标准，以及对品质的极致追求，让运营商不敢轻言降低任何指标，结果包袱越背越重，对风险的忌惮不仅增加了成本，也让运营商了创新的时间和空间。职能部门只对分管的内容负责，而对整体价值的衡量评估则不是他们所关心的。即使他们的反对态度不足以整个产品设计，只要他们提出风险，决策层就必须考虑其意见，由此导致的进度延期和方案变动等，会给产品经理带来更大的麻烦。
互联网竞争唯快不破，在产品的设计、研发、推广等过程中需要快速决策，推动产品的开发和调整工作快速到位，产品经理就是互联网企业责的聚合点。对于运营商来说，资源主要集中在高层领导手中，责任也由他们承担，而运营商的高层领导太忙，不可能成为事无巨细都要参与的产品经理，这就导致决策的速度很难跟上互联网的步伐。
细节决定命运，很多决策是对琐事的判断和取舍，这需要产品经理倾注大量的时间和精力。运营商的决策需要走层层汇报的流程，在精简得不能再精简的里，不仅要言简意赅地说清楚问题，更要把辅助决策的分析和汇报清楚；而领导掌握着资源，并且要为决策负责，所以必须在几分钟之内，理解一大群技术专家冥思苦想奋战几个月所取得的研究，并做出准确的判断和决策，容易嘛！
运营商没有合适的产品经理，并非因为运营商内部没有适合的人才，而是运营商的传统工作模式与产品经理的工作模式冲突是在太大，在内部难以设立一个既接地气又实现责统一的岗位，无法给与互联网业务更大的空间。要想破此迷局，只能在现有体系之外进行尝试。具体来说，就是划定一个比较小的业务和经营范围，在局部实现责的统一。当然，如果真这么做了，那么这个小范围的试验田在免去传统运营商的同时，也会在一定程度上失去传统运营商的和支持。对此，小白鼠们做好准备了么？