让IT圈子没有 软件第三方顾问分析
频频爆出的IT项目丑闻折射出IT项目管理和面临的问题，在IT项目建设过程中引入第三咨询和监理机制，并强化其日益凸显其必要性。
热销的《圈子》一书在企业界特别是IT界引起了不小的反响。这本书让社会了解到IT行业是怎么进行销售的，特别是IT销售员如何把一张5元钱的光盘卖到了500万元、5000万元甚至过亿元。其实，现实中的管理软件销售和书中所描述的情节比较起来有过之而无不及。很多大项目订单的背后着惊心动魄、纵横、甚至真刀真抢的明争暗斗。
巨大的软件利润是种种的温床，看看某国际IT公司一个项目成本的基本构成: 30%的售前费用、30%的外包费用和40%的毛利，就不难看出利润空间有多大。一个管理软件的销售过程通常由两方面因素促成: 一个是专业性，另一个是关系。如果让“关系”主导了软件公司的运作，销售过程必然会落入“”; 而让“专业性”主导了软件公司的运作，杜绝IT行业内的“潜规则”，销售过程就不会有“”。货真价实才应该是企业挑选软件的标准。怎么才能让企业买到货真价实的软件产品呢？聘请IT第三方顾问是解决办法之一。
一个企业选择管理信息系统的选型过程一般是: 选择软件厂商、面谈、软件厂商简单调研、软件厂商出产品解决方案、软件演示、投标、现场打分、中标通知、商务谈判、签署合同。这是一个企业看似非常专业和合理的选型过程，其实这个过程中孕育着巨大的风险。风险存在于以下几点:
一般来说，企业知梦见鞭炮道自己要上ERP、上OA或上CRM……但具体要上谁家的系统、上什么模块、这些系统能满足自己公司的哪些业务需求，这些在选型前并不清楚。
企业方的业务需求往往是被软件厂商引导出来的，因为不具备软件专业知识，在投标前常常并没有进行过详细需求的研究。而详细需求应该是软件选型的前提，没有详细的业务需求就进行选型是软件实施失败的开始。
一套成熟软件的开发是几千人年的工作量，常复杂的。专业人员要熟悉一套软件也要花上几个月、甚至几年的时间。企业方在短短的几天之内，甚至在投标现场的几个小时之内来判断软件的好坏几乎是不可能的。所谓的现场打分就是拍脑门打分，结果是不可能科学的。
管理软件的价格体系相当复杂，企业方一般很难判断。比如，软件公司可按照用户数定价，或者按软件模块定价，或者按照安装的CPU数量定价，价格包括实施费、开发费、用户升级年费等。一个不了解软件定价的企业很难有与软件公司进行价格博弈的能力。即使是前期和软件公司以很低的价钱签署了合同，后期的实施费用追加、开发费用追加、新功能费用追加等也可能使得软件的投入成为无底洞。
国内的信息系统失败率较高，投入与产出不成比例。调查显示，大约70%的企业IT项目超出预定的开发周期，大型项目平均超出计划交付时间20%～50%，90%以上的软件项目开发费用超出预算，并且项目越大超出项目计划的程度越高。如何避免并减少潜伏在项目中的各种风险、提高项目成功率，是所有IT项目负责人最关心的话题，也是“IT第三方顾问”需要解决的问题。
原信息产业部颁布的《信息系统工程监理暂行》中对信息系统工程监理的重要意义进行了明确的概括，即信息系统工程监理是指依法设立且具备相应资质的信息系统工程监理单位，受业主单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。
第三方顾问公司首先会基于前期信息化目标的明晰，在对组织运作体系与业务模式、业务流程深入分析的基础上，构建业务环节的IT成功因素以及相应的信息化目标; 同时，针对业务层次分析并描述业务功能，分层次细化描述企业不同层面的信息化需求。在需求分析的基础上，第三方顾问公司会根据企业的IT应用目标与需求，结合当前的IT发展趋势，初步设计出IT应用需求。
企业IT系统选型也需要考虑企业的实际实施能力，进而将更适于企业需求的系统遴选出来。系统评估指标首先要考虑: 企业的管理基础、对软件的认识与需求、基础数据、人员素质、资金条件、技术基础。软件指标主要考虑: 系统成熟度和实用性、系统性和集成性、投资回报率、与需求的符合度、合作态度、实施服务质量、系统安全性、系统技术架构。
IT监理公司作为第三方，按相关政策开展工作，只能通过客观、、科学的专业服务来获取收益，因此不存在上述问题。同时第三方的咨询服务也是有丰富的专业知识和项目经验作为保障的。
IT监理的价值就在于使产品功能与业务需求尽量吻合，及时纠正错误，避免风险。作为第三方顾问公司IT监理的基本原则是不做没有依据的事，不说没有依据的话。
技术复杂信息技术发展迅速，新技术、新产品不断涌现，同时，信息技术与其他技术的融合和交叉较多，不断产生出新的技术分支，这就导致对技术的把握难度大。而且，IT工程是个全员参与的工程，实施过程中会涉及一定程度的管理变革，承建方不但要完成系统建设，还需要用户系统使用甚至。IT工程的复杂还体现在涉及软件、硬件、网络等诸多领域。
需求复杂用户对需求规格说明书的理解和供应商的不一致，不断修改需求容易造成争议、返工等; 用户对项目的界定不清晰，造成供应商和用户对项目的结束时间出现争议; 用户和供应商对产品的验收理解不一致，导致交付的产品并不是用户需要的产品。
风险因素复杂IT工程失败的风险很大，失败率很高。Gartner曾公布一组数字: 80%～90%的IT项目未达到预定目标，80%项目超过预算，40%部分失败或最终放弃，只有不到25%完全符合需要及技术目标，10%～20%满足全部既定工作目标。
设置IT监理的必要性还体现在项目实施商、软件供应商与建设方在项目建设期间不断的博弈。比如，实施商、软件供应商为追求项目收益最大化，做规划时倾向选择最熟悉、最可能增值但不一定对建设方最优的方案、技术或产品，同时也会尽可能地把项目预算做大。另外，实施商和软件供应商常常设法让建设方对技术寄予更高的期望，却忽略了自身的实际需求。而对于建设方来说，一个实用、易用、稳定、好、好扩展的信息系统才能给自身带来价值，而决定这些特性的基础必然是实际的业务和管理需求。最后，需求的界定是令人头疼的事情，没有哪个ERP项目一次就能彻底搞清楚需求，而一旦遇到需求补充或变更，甲乙双方因此而引起的成本进度等冲突将是项目能否顺利进展的关键要素。
吴镝博士百年方略（）咨询有限公司总经理，历任新华信管理咨询公司副总裁、亚洲物流科技第一副总裁、汉普（国际）管理咨询公司董事会。 作为项目经理，参与了多家大型企业的信息系统整体规划、系统实施工作。
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