36氪领读 腾讯工作法：当你认为领导比你更愚蠢时应该怎么办？
后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，，阶梯式的塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。
人类很早之前就学会通过达成共识来完成工作。为什么要达成共识?共识对团队的运行具有重要的作用，组织有了共识才会有行动力，团队共识是发挥团队战斗力的重要手段。俗话说:众人拾柴火焰高。工作中，如果大家没有达成共识，很容易窝里斗。没有好的工作氛围，大家不会团结协作，这会导致军心不稳、团队涣散，而涣散的团队是企业市场竞争的一大阻力。
管理学家彼得·德鲁克说:我们之所以碰头，是因为要想完成某一项具体工作，单凭一个人的知识和经验不够，需要结合几个人的学识和经验。这个时代是一个急剧发展的时代，信息更迭迅速，竞争愈加激烈。这就要求企业在战略、原则、、愿景等大的方向上有更好的把控，要在组织内建立共识，使大家劲往一处使。
开会是为各方在大方向上的沟通提供尽可能多的机会，但其实开会的目的并不是沟通本身，而是为了让大家达成共识。成功的会议不但会议时间控制合理，与会人员也会相互配合，会议的内容和过程公开透明，不会遮掩，会议结果明确有效，大部分与会人员可以通过会议达成共识。
从会议组织者来看，首先需要考虑会议的举行是否必要。职场是一个大混合体，每时每刻都会有各式各类不同的问题，是否每个问题都需要开会来解决呢?当然不是，有些问题是不需要开会的，为琐碎小事开会其实是一种资源的浪费和机会的错失。但是像跨部门合作、公司战略把控、原则确立等等相关事宜，能说不需要开会吗?
所以要明确会议组织者开会的目的，确立值得的、可执行的会议目标，让与会人员能够尽快明白会议的战略方向，尽快达成共识。罗伯特议事规则第一条中心原则指出:是开会议事的基本单元。者，行动的提议也。会议讨论的内容应当是一系列，它们必须是具体、明确、可操作的行动。先后讨论，无不讨论。
会议的组织者要把控会议流程，与会时间一般不宜过长，组织者要懂得，在固定的时间内完成开会目标，对进程有把控，通过一定的规则去完成事情。罗伯特议事规则就很好地指出了把控会议流程--主持中立原则:会议主持人的基本职责是遵照规则来裁判并执行程序，尽可能不发表自己的意见，也不能对别人的发言表示倾向。
机会均等原则:任何人发言前须示意主持人，得到其允许后方可发言。先举手者优先，但尚未对当前发过言者，优先于已发过言者。同时，主持人应尽量让意见相反的双方轮流得到发言机会，以保持平衡。
最后，优秀的会议组织者还会考虑会议的思维发散。一成不变的条条框框对组织并不是有益的，在很多时候会局限的想象力。为了发散思维，会议组织者可以在会议中设定角色，与其他人配合，共同来发散所有的思维。有时在会议中提前放进设计了的角色，也是推进会议进行的一种手段，有利于挖掘新点子，展开头脑风暴进行想象。
会议的展开一方面是为了让组织者了解参与者的想法，另一方面也是让参与者相互了解，增进共识。参与者在会议中就事论事，尊重沟通规则，形成了一种对事不对人的氛围，虽然会议的进行过程中可能存在剑拔弩张的情况，但也正是有了这些讨论，才更容易让他们快速达成共识。
在会议上产生共识，再去执行处理，会比私下的讨论研究更高效有序。很多人都有这样的心理，当一件事情大家都达成共识，在会议上提上议程，那么执行者的重视程度会更高。从某种意义上来讲，会议会制造一种仪式感，让人更严肃地去执行。
《白骨精养成记》中的丁晓说:我告诉你一点，如果你想在职场上下去，就必须学会表达自己，不要去管你所要表达的内容是对方知道的，还是不屑的，甚至是怀疑的，只要你觉得你将要陈述的事情和表达的观点对你自己有好处，就一定要大胆说出来。因为只有你表达出来了，才能让人了解你，才能为自己争取来机会。
我们经常说point(观点)要有power(力度)，但是很多职场人连point都没有，更别说point power。我们总以为别人很懂我们的想法，其实可能他们什么都不懂。我以为他什么都知道，结果他什么都不知道。这就是职场的大忌。
因为沟通的不畅产生了信息的不对称，信息的不对称导致对个人的了解成了只知表面甚至未知，而这一切，就是因为对个人观点表达的忽视或表达方向错误。职场上自身观点的建立十分重要，它是在职场中传递个人意见的一种手段，也是建立个人品牌和影响力的一种方式。
个人在传递观点时，一定要遵守内容大于形式，不要过多追求用华丽的辞藻来堆砌自己的观点，要切实抓重点。很多人在表述自己的想法时没有point，说了半天都不知道在说些什么，观点的力也没有power。
有些人过于注重形式，忽略观点本身的内容，导致沟通交流没有达到预期的效果，在别中也没有留下自己的个人品牌。没有自己的个人品牌，就容易缺失自己的竞争力。通常，花哨的表达不如直接切入重点来得实在。
那么如何更有效地表达自己的个人point呢?现在有许多企业，开会时喜欢用PPT辅助。其实对于产品的介绍，我们不主张任何时候都使用PPT，有时候过于形式化的表达反而会造成累赘，而PPT就是一个形式化的产物。过于追求形式化，会导致忽略内容观点的有效表达，这也是很多人不爱用PPT的一个原因。明明是一件很小的事情，非得用正式的PPT来表达，反而会引起反感。
举个例子，你向别人介绍自己家时，明明可以一句话就说清，你非得做一个PPT来介绍，包括房子的来源、房价、面积、装修风格、周边等等，这就显得很多余。尤其在紧张的工作中，更多人考虑的是自己的工作效率会不会被PPT讲述所拖累，听众是不愿将自己的时间花在无关紧要的事情上的。
一般情况下，在不需要正式表述的场合里，无须采用正式的表达形式。过分注重形式，会影响对内容的打造，在表达沟通中，就会缺乏性强的观点。腾讯人就是这样，对于PPT的使用持冷静态度，除非正式场合，一般不采用PPT来表达和沟通意见。
在制作PPT 时，要特别重视内容的支撑。例如内部的培训和跨级别的汇报都需要用到PPT，在正式场合里，形式感的表达是不可或缺的。但是采用PPT来传递意见是要重视内容的构造的，还是要遵循内容大于形式的原则。PPT只用一堆漂亮的图表堆砌是不行的，漂亮并没有实际效用。
领英(LinkedIn)的创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)在2013年的宣讲会上，向当时在座的各位公开了他向Greylock基金寻求融资时做的PPT，这个PPT后来被人们称作字字千金PPT。但若是说这个PPT有多好看、多有吸引力，它并没有。雷德·霍夫曼设计的这个PPT可以说是一个毫无美感、看着杂乱还缺乏设计感的PPT。但是这样的PPT在最后还是成功地帮他拿到了投资人提供的1000万美金B轮融资。
究其原因，是雷德·霍夫曼的PPT虽然看着凌乱、没有美感，但是内容呈现却是完美的，观点，脚踏实地不虚浮。内容是投资人最看重的东西，对宣讲的对象来说，PPT是否美观好看，是否设计独到，都不是最重要的。
正式场合中成功的宣讲，一方面依赖于PPT内容构造的务实性，另一方面也离不开个人品牌。内容可能是大同小异的，如果你的对手也重视内容的架构，那么要使自己在这场竞争中取得胜利，更重要的就是个人品牌的对决。
雷德·霍夫曼向Greylock基金寻求融资能成功，还有一个很重要的原因是PPT的宣讲者即霍夫曼本人，而不是别人。在那时候，雷德·霍夫曼被称为人脉王，早已是硅谷著名的投资人之一了，其个人品牌已经让投资者产生了信任。有时候，个人品牌会在内容之上，那也是最高级的竞争力。
斯坦福大学电机工程研究院的顾问教授弗雷德·吉本斯(Fred Gibbons)曾对他的学生们讲过苹果手机一个按钮的故事:据说最早的苹果产品设计也是有很多按钮的，但乔布斯对此特别不满意，他个人极其崇尚极简主义，认为能做简单的事情就一定不能复杂化。他对开发研究苹果手机的同事要求只做有一个按钮的产品，这在当时是一个异想天开的想法。那时，市场上没有哪款手机只有一个按钮，研发手机的同事当即说无法开发只有一个按钮的手机，和乔布斯发生了激烈的争吵。
对于乔布斯的，当时很多人都觉得他简直太疯狂了，他的要求在技术上根本做不到，手机怎么可能只有一个按钮?那时就有人问乔布斯:这个世界上有什么东西是只有一个按钮的?气急的乔布斯就带着整个项目组的人去了卫生间，用手指着马桶说:我只要一个按钮。我再说一遍，我只要一个按钮。
在乔布斯眼里，很多事情都可以用技术来解决，只是人们不愿意去大胆想象而已。这有很多种解决困难的方式，困难也只是一时的，永远不要否定自己和他人的能力。如果乔布斯在当时不意见，现在的我们还能看到苹果手机的Home键吗?
有这样一句话:有些门是掩着的，你要走近推推;有些门是关上的，其实没有上锁，你要走近看看;有些门看似锁上了，其实锁一拉就开;有些门确实锁得很紧，但门的旁边还有门……不要远远观望，就做出臆断;很多事情不要还没行动，就告诉自己不行。
很多人在工作中遇到困难，会常常给自己找借口，说没有足够强悍的个人能力就做不到。但事实真的如此吗?再讲一个小故事:一个小孩搬石头，父亲在旁边鼓励:孩子，只要你全力以赴，一定搬得起来!最终孩子未能搬起石头，他告诉父亲:我已经用尽全力了。这时父亲却回答:你没有拼尽全力，因为我在你身边，你却没有向我寻求帮助。这个故事告诉我们，对实现问题的边界判断不能只基于自己的个人能力，一旦能力不足时，要学会变通处理问题，可以放大到整个组织的能力中去看，要学会利用身边的资源。
有的管理者习惯从出发，忽略了团队力量，这常的。面对一个有难度的项目，由于自己很难做成，于是就断定团队也无法完成，产生畏难情绪，导致项目失败，这样的情况时有发生。在遇到难题的时候，不要只考虑自己的能力，而是要留心身边的资源、团队的力量。很多时候，整合资源才是管理者应该做的事情。
这位员工询问了技术人员，技术人员回答说:这根本实现不了。于是，他就通过邮件回复马化腾:这在技术上不可能实现。大约过了两分钟，马化腾回复他:你说什么?这位技术人员意识到自己说错了话，就回信给马化腾:抱歉，我们去想办法。
过了一阵子，马化腾回了一封长信给他，在信中的第一段就他:在腾讯不允许说什么事情在技术上做不到。然后，给他列举了三四个部门里的HTML(超级文本标记语言)高手，列出了他们的名字和GM(游戏管理员)姓名，要求这位员工直接联络他们，请求他们给予技术上的支持。结果是，马化腾给他列的这几位高手通过群策群力，确实完成了任务。
一件事情在技术上能否做到，与执行人自身的职业技能和其变通思考的能力息息相关。完成一件看似不可能的事情，首先要敢于尝试，只有踏出那一步，你才有资格评判整件事情。其次，对实现问题的边界判断也不能只基于自己的个人能力，要放大到整个组织的能力中去看，要学会利用身边的资源，团队的力量往往超乎想象。
很多初入职场的新人都曾有过这样的经历:领导布置了一个任务，要求你务必完成，但其实你内心并不认可领导的安排，甚至觉得领导布置的任务是不合理的。这时，你会怎么办?是当场直接反驳领导的安排，勇敢地说出自己的真实想法?还是虽然心有不愿，但仍按照领导的要求，不折不扣地认真完成任务?
职场中，很多时候你并不能完全理解领导的某些想法和决定，甚至觉得领导相当愚蠢，老是做出一些不切实际和问题百出的决定，还坚定地要求手下的员工执行。可事实上，领导真的非常愚蠢吗?
天涯上曾经有这样一个帖子:有个初入职场的女生发帖询问为什么老是觉得领导安排的任务是有问题的，她也适当提出过自己的，但领导还是让她照任务安排执行。后来，她跟公司前辈讨论过这件事，前辈告诉她自己刚来的时候也遇到过这种情况，但随着自身的成长，前辈发现其实领导的安排并没有错，只是当时的思维局限让自己误认为领导的决定不合理。
职场中无绝对的对与错，人们观点的不同只是源于每个人思考问题的角度不一样。作为员工，大多问题都是从执行的层面考虑的。作为管理者，获取的信息更丰富，思维空间更广阔，所以思考问题会更多地从战略上出发。除了任务的执行之外，任务的最佳时机、所需的成本、涉及的影响因素等多个方面也是管理者比较关注的。
一个曾在腾讯参与QQ同步助手产品研发的朋友给我讲过这样一个小故事:当初腾讯想丰富QQ的辅助功能，内部有很多产品研发团队了辅助工具项目，比如群助手、QQ语音电话、QQ视频电话、文件传送、远程演示……其中自然也包括她所参与的QQ同步助手。
那段时间，她多次为QQ同步助手项目申请更多的带宽和云服务系统支持，但领导总是让她等一等，为此她非常不理解领导的态度。有一次甚至还专门找到领导询问缘由，并多次向领导提交该项目的可行性分析，强调项目的优势所在。但领导仍然让她再等一等。
后来朋友说，她也是经过很长一段时间才渐渐明白领导当时为什么老是让她等。因为当时的QQ同步助手相对于其他项目来说，并不是特别强需求。作为手握各种资源的管理者，领导自然会将资源倾斜到当时更加迫切和容易出成绩的QQ语音电话项目。
当所有人都在忙于向备项目、申请资源的时候，领导者就需要比较各个项目的重要性，然后依据项目的重要性程度来决定资源的分配以及先后顺序。带宽和云服务系统支持资源都是有限的，孰轻孰重，仔细想一想自然就明白了。
所以，当你还在员工层面思考问题时，不要老是认为你的领导愚蠢，相反，你更应该让自己的思维方式尽可能地贴近领导的思维方式。 下面有几点给职场新人，以帮助他们更有效地与领导沟通，最重要的是尽量避开沟通雷区:
第一，你觉得错的事情，未必就是错的。通常在一个企业中，职务越高，拥有的信息量也就越大。因此，你和你的领导之间其实是存在信息不对称的，在此基础上，拥有更多信息的人思考问题自然会更加全面，更加符合当前的形势;而作为下属的一方，如果因此产生了质疑，即便偶有正确，但错的时候更多。
第二，记住不服从领导指挥而受到的损失，远比领导错误决策带来的损失大得多这个道理。当领导已经做出了一个决定，你却在质疑这个决定对不对的时候，就意味着你是的。很多时候，一个企业就是毁在这些自以为是的人身上，而这些自以为是的人却不自知，甚至还认为自己非常有献身，是在为大局着想。
电视剧《亮剑》中有这样一个情节。在总结几百万军队为什么一下子就彻底溃败时，有人说了一句很经典的话:距离我们现在的(南京学院)不足百米的地方曾经是作战厅，直到今天，我仍然认为我在那里那一年多的工作经历是可以借鉴的，而且从那里发出的命令并不完全都是愚蠢的。正如我的同仁曾经开过的玩笑那样的命令都是由天才制定的，却由蠢材来执行。
当你的脑海里开始产生领导比你更愚蠢的想法时，请务必提醒自己:职场中视角不同常常导致不同职位的人看到的东西不一样，很多时候领导能够看到的东西，员工可能看不到。在遇到问题时，保持积极的沟通才是明智之举。
人为什么要工作?如何处理与工作的关系并将工作意愿最大化?影响工作结果的主要因素是什么?不论你正处在舒适区还是瓶颈期，当你从自身、企业、社会的角度来理解工作的意义时，才能真正激发自己的工作潜能。
腾讯无疑是一家擅长推动巨石登顶的企业，其员工在理解企业目标的过程中往往能更清晰地理解自身目标。本书从社会大系统的角度，全视角剖析腾讯的工作方法，近距离还原奔跑中的腾讯如何看待自己的当下和未来。从如何发邮件、使用PPT等腾讯人最基本的工作共识，到回归用户本位进行价值创造的具体方法，到把员工当用户、支持窝里斗等腾讯内部常用但看上去有悖常理的管理方，再到站在员工角度思考，让他们能以身为鹅厂人而骄傲。返回，查看更多