电商老司机：电商品类运营入门实战手册
几年前，某人出了本书，叫我的成功可以复制，那绝对是吹牛，标题党。每个公司都有其特殊的情况，没有人能把自己的成功经历放在另一家公司也能百分比成功。我能帮到大家的就是尽量提升成功的概率。
我刚毕业之初，进入一家互联网公司，做品类运营。和大多数互联网公司对于人员的培训一样，可能都不是很完善，基本上都是一入职就要要求你尽快上手。当时时间对于我来说就非常紧迫。然而我连自己负责的品类卖的是什么都不知道。
这怎么办？我首先要开展品类调研，了解品类的过程就是品类调研。按照我的经验，我归纳了6个了解品类的途径。
我从前台后台把我负责的品类的所有产品都大致扫了一遍。了解下现在的品类架构和top产品都有哪些。并且每天上班过来第一件事情就是看销售数据。同时在每周会做个汇总。数据必须细分到流量渠道，子分类，甚至是单品维度，来发现主要的销售涨幅和跌幅的原因。这对于你对于现阶段的品类情况有个很好的把握。
对于品类运营，展会能让你最地了解市场，了解品牌规模，直观的对比产品和产品之间的差异点和市场热点。作为我自己来说，说实话，从业这么多年，我自己体验过的我品类下的产品少之又少。所以要通过展会进行补课。
或许有的公司因为条件有限，无发参加展会。我告诉大家另外一个方法，去自己公司的仓库看看。我几段从业经历，累积起来一共在仓库工作了超过3周的时间。说个不夸张的事实，就是仓库里的人不需要看销售报表就能大概了解现在热销的是什么。你说你有什么理由不去亲身接触产品呢？
如果你新负责一个品类，短期内你也别指望能从和供应商的谈判立马能有所斩获。但是这里我要大家牢记亮点，第一是细心倾听，第二是不要轻易相信。供应商谈到和自身利益相关的事情肯定会有所扭曲，我对他们说的话从来不轻易相信，但是我还是会努力倾听，并且通过多次的供应商沟通，就能很快的就能挖掘出那些符合逻辑并且对我有利的消息。
我之前负责电脑附件配件品类。我拿其中一个子分类，键盘来举例。我看了下，现在市面上大致的知名品牌有那些呢？我再对比了下我现在品类的在售产品。居然发现这些品牌一个都没有。我顿时相当抓狂。一个品类如果连他的核心顾客都抓不住，那怎么在市场上立足。所以这部分品牌就是我要引进的。那是不是都引进呢？我又仔细考虑下，还真不是。为什么呢？
我所在的是一家出口零售电商，而有些国外品牌原产地就在国外，我国内拿到的货源都是进口的，那我再出口出去卖给老外，这个肯定不符合逻辑。我的优势在哪里呢？所以我对于这些品牌做了进一步的拆分。把在国外相对市场还不错的国产品牌和我根据国内货源成本相对还有优势的产品列入了引进计划。
我负责电脑配件，我总要知道都有哪些具体的子品类吧。我就用脑图软件对于电脑配件所涵盖的内容进行了拆分。再拿键盘来说，键盘还能细分吗？我看了下市面上的产品，其实还真能再往下分。品类运营需要挖掘一个个细分市场，如果你能在一个细分市场做到领先水平，就是你的价值。那这些细分市场你发现了，你也引进产品了，就完了吗？
一个分类，产品成百上千也不足为奇吧。你要让客户一页页翻，找到符合他需求的那款吗，显然不现实啊。最多看个五六页，找不到他就把网页关了。所以我们要用文案的关键词和属性库的搭建来提升产品的率。在电商运营中，展示的信息越直观，越是容易提升率。
我这里给大家举个具体的例子，电脑游戏机配件品类在我入职的时候是公司内比较著名的小而美的品类。但是渐渐的，发现这个品类销售额越做越低。
后来PS4上市，我们仿佛了个救命稻草。然而，又过了一年，发现销售还是没有起色。分析了下，发现当下很多国产游戏手柄在使用过程中，主机一旦发生软件升级，又会产生适配问题。然而质量较好的产品价格比较贵，跟国外产品比，既没有价格优势，又没有品牌知名度。
这时候怎么办？为了完成销售目标，我肯定需要挖掘一些潜力细分品类来进行支撑。比如说现在已经火到不行的VR\AR产品。
第一种是冠军产品。代表网站品牌形象，让客户直接能从该品类联想到某网站。如一号店的食品，京东的手机数码，当当的图书。
第二种是引流品类，消费频次高，价格度高的产品，比如说油盐酱醋，个人洗护等产品。通常购买频率偏高，可以长期维持用户的活跃度，提升客户忠诚度。
第三种是毛利品类。需求量并不大，但是如果你能满足他的特殊需求，他就会很乐意过来，这样即使毛利略高，他也不会特别介意。
第四种是补充品类，它可能不是这个电商运营上的强项，但是它的存在就是为了打造一站式购物的便捷体验。比如说淘宝这两年定位口号就是万能的淘宝。只有你想不到，没有你买不到。
接着，我拿笔记本内胆包来作为利润驱动品类。因为内胆包在国内的工业体系非常完善，不管是图案设计还是材质绝对不亚于国外水平。同时因为其外观的独特性导致他的产品溢价会比较高。这个品类的持续发展可以帮助我很好的稳住我整体的毛利水平。
他分为两部分，比如说静态数据，还有动态数据。其中购物动线指的是一个客户从那个流量来源进入到网站，点了哪几个页面，最后形成购买，通过什么支付方式，物流方式下单等等。获取来源指的是这个品类的有效流量渠道分布。
一个是LED灯泡的促销，我们发现，单品降价促销对于这个品类的产品销售贡献非常有限。我们就分析了历史订单数据，发现大多数购买led灯的客户，平均一次会购买3-4个。并且这一点，我是亲自在仓库根据观察验证过。所以我们改为做满数量折扣，这不单单可以提升率，同时还提升了平均客单价。当然，这个促销门槛和折扣力度的设定是需要不断的试错的。
另一个就是筛选项的迭代。不管你如何调研市场，并规划品类筛选项，自己想法和市场的偏离肯定是不可避免的。所以我会定期基于属性项的点击次数进行不断的迭代和优化。把最核心的卖点展示给客户，提升效率。
通过了我提到的我说的8个方面，做完了品类的了解并发现了产品的问题。那么问题又来了，品类运营平时要做什么呢？我在日常的工作中，领导给我布置的具体的工作项目非常有限，如果仅仅做这部分的话，完全没有办法快速成长。运营工作想要快速成长必须要有非常强的主观能动性。
那就回到了一个关键问题，品类运营的核心指标是销售额，当然不是说毛利率，订单数量等等不需要考虑，但销售额永远是最首要的一个目标。
当然这里的每一项可以进一步的细分。UV可以分成新客，老客，站内，站外，率也可以细分到漏斗等等。
明确了销售目标后，并且结合我们的调研结果，可以对于分类首要解决的问题进行标记，并列明第一优化工作目标。
销售突破品类指的是市场热度高，承担比较重的达成销售任务的品类，我们可以挖掘其中的爆款，进行突破。
选品拓展分类，指的是市场热度已经被证明，但是我们的品类有严重的选品缺失问题，首要的就是充实目标选品数量。
毛利维持品类指的是在大品类的体系下，承担稳固总体毛利率的任务。他们需要进一步的维持毛利优势，并尝试扩大销售权重，给特价爆款提供更多的毛利弹药。
内容优化品类指的是也是市场热门分类，并且选品已经相当充分，但是在文描部分非常欠缺，率有较大提升空间的品类。
优势维持品类，基本上是之前通过相当时间的打造，在市场上已经占据相当的地位和优势的品类。对于他们只需要低频次的关注和即可。
一般来说，大家可以根据我这一页展示的顺序作为你工作的优先级。当然也要考虑公司的一些实际情况，千万不能死板套用。
除了工作目标之外，就要指定明确的工作计划。工作计划的制定有一个基本原则，也就是smart原则。
我再来给大家举一组正反例子，是关于就产品名称优化。工作背景假设是，我们发现了人家的产品名称比我们更加优秀，更加容易被搜索引擎搜索到，率更高，所以我要对于我们平台的产品名称进行规范化和。
我们先来看下第一个工作计划。内容是：把产品名称优化好，以此来提升我们的率。我们对照着SMART原则进行分析，
第一条够具体吗？如果你是一个team负责人，你把这个计划布置给下属，下属能理解需要怎么做吗？
第二条可衡量吗？下属要优化多少，优化到什么程度。那勤奋的员工和偷懒的员工怎么体现出差别？这对勤奋的员工来说是不公平的。
第三点可执行吗？下个月成为第一，这个目标设定有依据吗？如果目标遥不可及，那无疑会让执行者军心涣散。反过来，如果随随便便就能达到的目标。那执行者也会失去努力的动力。
第四点相关性，这个计划目的是想提升率，但是如果公司当前首当其冲的问题是UV过低，而率尚可。那整个计划和公司大方向是不是有所偏离。
第五，如果没有截止时间的话，这个任务是不是可以拖下去。那还要运营部门是不是都可以去休假了？
同时我要把充分的信息传递给相关部门，比如说招商、采购，就是前面提到的smart原则。当然有的时候因为供应链的部分问题，导致我们的成本可能不是有优势。我在这个问题上的一贯思就是先要有，然后才是价格。只要价格不是特别离谱，完全可以先上架，后期再优化供应链。
等产品上架以后，绝对不是坐在那里等销售哟。销售永远不是等出来的。我们可以通过优化文描和图片设计来可以提升产品的吸引力，也就是提升率。
当然了，这两点肯定不能只在第四季度操作，那绝对是来不及的，我在之前的半年里都在潜心优化，和布局。第四季度无非就是量变到质变的过程。
接着就是定价了，大多数情况下，我们比别人平台后进入市场，没有家底，没口碑，物流还一般，别人凭什么买你的？这个问题非常重要。但是当时因为时间紧迫，我主要是基于比对标竞争对手网站略低的策略进行急速抢占市场。（但是这个方式不是绝对的，具体在价格这块的定位可以参考我的前一篇文章：案例复盘｜京东图书如何通过定价策略实现大逆转）
同样的，我对促销节点和促销方式的选择也是基于我对分类的一个长期提炼。其中个人比较推崇的就是秒杀，通过限时限量的紧迫感，能迅速拉升人气。（这只是基于我当时自身平台的特性所总结出来的，关于促销这块的系统性思我之后会再发一篇文章）
当时在11月，我打造了一个爆款活动，一夜之间，某产品售出2000多台，然而这个产品平时的线个，找到一个突破点就能让你逆转未来。
这个渠道之前经过我的多次测试，确实有相当的给力。但是因为是外部网盟渠道，主要靠平时各种沟通和促销推荐来刷我的存在感。只有这样，等到别人真正需要寻找促销资源的时候，才能想到我。
价格既然要是爆款，就一定要一战成名，并且不能砸了自己在网盟渠道那里的名声，所以我制定了一个全网最低价。当然在成本方面，肯定是需要供应商进行一定的支持的。
跨境电商物流是一个非常严重的问题。为了提升活动后的物流体验，我们提前两周，就把货物事先空运到了国外。这也是为了这个促销进行的非常规操作。
大家或许也发现，我多次提到了协调资源和跨部门协作的问题。谁都想在工作中独当一面，方方面面都是专家。但毕竟人的时间是有限的，所以运营中，能靠调动资源来解决问题的时候就一定不要硬撑。
前面讲了这么多实际操作思和运营策略的事情，我想讲一下高层次的战略思吧。这都是经过多年的运营经历中归纳出来的。
一定要考虑品类的可持续发展，不要为一城一池的得失得罪了大部分的客户，或者是让客户失去对于品类甚至是平台的信心。
那如何做到可持续发展呢，就是必须强调客户体验。现在很多人有一个误区，就是觉得售后就是客户体验。这完全是一个错误观点。从客户进入你网站的那一刻开始，客户体验就已经伴随着整个购物过程中去了。
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