电信运营商全业务运营制胜之道
中国社会当前正面临着重大的双重转型：一方面是从传统的农业社会向工业社会转型；一方面是从工业社会向信息社会转型。中国现有的三大运营商——中国电信、中国移动、中国联通掌握着我国最大的固网、移动网和信息化业务，必将承担起我国信息化社会建设的重任。但是随着国内电信产业的不断演变、重组，消费者需求的日益复杂化，传统的电信业务已不能支撑其继续快速发展，再加上技术与网络融合以及产业融合的不断深入，我国电信运营商的全业务运营，不仅面临着来自传统电信业内部的激烈竞争，而且还受到非传统竞争对手如苹果、谷歌、微软等企业的挑战和冲击。
从国家宏观调控角度看：中国电信业的三次大调整都是国家着眼电信行业长远发展的重大决策。第一次重大变革是1999年的中国电信拆分，运营商们分业务运营，做大各个“蛋糕”。第二次重大变革是2001年电信南北分家，鼓励竞争。第三次重大变革是声势浩大的2008年电信业重组，通过这次重组缩小了电信运营商之间的差距，打破了固话和移动的界限，让三家运营商都变成了全业务运营商，依然是鼓励竞争。
从行业发展角度看：随着电信业的用户数量进入饱和阶段，以语音通信为主的业务已经不能继续维持整个产业持续增长的态势，整体产业迫切需要新的增长点。而3G时代所代表的移动互联网是需要全业务来支撑的，全业务兴则3G兴，3G兴则全业务旺。
从技术发展角度看：随着各种技术尤其是通信技术、计算机技术的不断发展和演变，技术与网络的融合正成为未来信息通讯产业领域的发展趋势，包括3C融合、FMC（固定与移动的融合）、三网融合、ICT（信息技术IT与通信技术CT的融合）等让行业间的“三八线”名正言顺地消失。
从客户需求角度看：伴随着社会的不断发展以及信息技术的不断进步和普及，中国社会不同主体对信息化业务和信息化产品的要求日益表现出专业化和多元化的趋势。那么，对于多元化的需求主体，需要有多元化的信息化个性产品来满足。对于同一主体的丰富需求，“一站式服务”带给客户的全方位体验式服务，能够产生巨大的客户粘性。
电信业就象是自然界中的生态系统，价值链就好比自然界中的食物链，融合就好比优胜劣汰。在这个电信生态系统中，多方利益错综复杂，弱肉强食已见怪不怪。只有经历了“融合”这个过程，电信生态系统才能有序和谐地可持续发展下去。
随着全业务牌照的下发，壁垒被打破了，运营商都可以进入对方的领域。然而，国内目前的基础电信业务市场都已经快碰到“天花板”了，并且融合涉及到市场准入、资费标准、互联互通、资源配置和共享等管理政策，而其中的每一项政策的制定都不同程度地存在着各方利益平衡的难题。这些配套政策如果得不到顺利制定或者很好地执行，那所谓全业务也就是画饼充饥而已。从我国通信市场的发展现状来看，在很多区域实际上已经达到了饱和，特别是发达地区。在这些地区，无论是新固网运营商还是新移动运营商，其市场进入的空间都不是很大。唯一能够增长的只有乡镇地区，这些难道是电信巨头们想要的吗？
从经验上讲，移动的TD还处在催熟阶段，国外成熟成功的网络经验对移动不适用；联通虽有最成熟的网络，但常年“跟随者”的角色让其创新的经验有所欠缺；而电信仅有的移动运营经验只是还称不上移动技术的，而3G时代的竞争开始就是终端的竞争，电信也在“恶补”中。
从成本上讲，3G开始重在先体验后消费，是一个需要先培育以求规模化的市场。抢占市场先机与公司效益是矛盾的：全业务所衍生出来的新业务、新技术都需要有专门的人员投入；全业务所需支撑硬件都需要大量投入建设。比如移动如果要依靠补贴把2G的用户全部搬到TD上，成本将超过5000亿元，相当于中移动近5年的净利润。再者，全业务牌照发放后，运营商网络异质性日益明显。包括3G、GSM、CDMA、IP、智能网、信令网、GPRS、PSTN等，管理和控制费用比较高。
从管理上讲，全业务是对公司原有管理模式的大。全业务对运营商的要求无一不是快速响应。那么，电信运营商庞大复杂的组织结构，必然导致部门协作存在效率问题，导致业务流程存在畅通问题，导致知识生产存在价值问题。
从IT支撑上讲，全业务带来以上诸多方面的压力，最后都会归结到IT支撑上来。现有的IT系统种类繁多，规模庞大，结构复杂，就连底层数据做了数年还未实现完全统一。随着全业务的运营，更加庞大而复杂的数据加入该如何管理；协同的要求，流程的要求，知识管理的要求如果没有IT的有效支撑，最终也只是纸上谈兵。
伴随着三网融合的渐进态势，广电系统手握内容和播控资源正由地方散兵游勇聚合为中央集团军蓄势待发。纵看未来，如果的NGB(下一代电视网)规划能够如期实现，那么，到2015年，就将建成规模化的覆盖全国的运营网络，其单用户实际接入速率将达到100M，这种实力已足以与中国电信展开正面较量。而宽带是电信未来3G战略核心中的核心，这将有可能到电信的根本。
电信网与互联网的相互融合，两大产业链不同环节的业务相互渗透已经成为大势所趋，在这个财富的创造和的过程中，如果电信运营商只是原地，必然被不断挤压，最终只能成为用户获取互联网服务的网络通道。
在此之前，国外运营商中，除了日本的NTTDocomo依然处于产业核心，沃达丰等强势运营商在产业合作中维持一定的掌控权外，很多的小运营商已经在IT企业的冲击下沦为管道。更的是，越来越多的IT企业已经开始向电信业腹地展开攻势。比如苹果、谷歌、微软、黑莓等通过终端或操作系统向电信市场渗透，Skype、雅虎、softroute通过提供Voip(网络电话)直接参与电信市场竞争，这都对运营商构成巨大。
全业务已然开始，面临着诸多挑战，如何保持在电信生态系统中的主导地位、话语价值链，电信巨头们应从变革中抓住机遇，正视自身。全业务运营所带来的机遇仅有渗透，通过渗透形成互补，通过互补形成创新，从而满足客户产生的更多需求。而电信运营商在全业务面前相对于生态系统中的其他参与者有着先天的优势，那就是电信运营商更接近用户。不论再强势的SP、CP或是终端商，都暂时绕不开电信而直接面向客户。可以这么说，全业务给电信的机遇就好比“别人的蛋糕分你一块，你还可以先吃开始”。
关注好客户，有利于运营商弥补自己的经验不足，有利于运营商做到精确建设，做到最大化的控制成本，有利于运营商及时调整市场竞争策略。所以，客户是关键。电信运营商应做好以下几点来深耕用户、专注客户才是制胜之道。
以市场为导向，扎根客户中，基于战略要求制定新型的客户细分，详细了解目标市场的竞争情况和自身资源情况，再而制定明确的产品创新与营销规划。聚焦客户的经营分析是聚焦客户的战略先行，是企业真正做到“大象跳舞”的依据。
协同不但是管理要求，也是企业文化的要求。我们的运营商无一不是庞然大物，只有解决前后端业务环节间的割裂，形成前后端纵向协同机制，使各环节和部门形成合力，这需要形成规范机制明确职责，还需要团结的企业文化氛围。最后，通过流程的梳理实现流程管控，形成前端发起，后端响应，全程评估的闭环管控。
与互联网的融合，让电信业向知识行业转变，知识成为企业竞争的基本要素。聚焦客户应有知识管理的帮助来快速响应客户，在万变的市场中积累经验赢取利润。而核心竞争力就是在知识不断生产、不断积累中形成。
全业务对原有的IT系统也提出了新的要求：对企业而言包括新信息的来源，新信息的流转以及新信息的管理，直至上升到信息的决策作用；对产业链而言则需要IT的支撑能够做到掌控产业链，渗透更多的行业。
聚焦客户的IT系统是对高效协同、流程畅通、精准经营分析的支撑，从前端看需要有新型的应用系统来实现管理客户，管理自身甚至管理竞争对手的功能，从后端看需要和原有的系统有所交叉融合。
随着运营商网络运营规模及组织规模的快速扩张，运维复杂度的提升，其内部交易成本不断上升。网络运维服务外包即可有效节减运营商运维支出又可做到快速服务响应。运营商需要有专业的第二方或第三方的网络服务商与之形成长期稳定的战略合作，让运营商应集中更多的资源来聚焦客户，提高竞争力。秋天对应的五行
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