从新世纪儿童医院探析中国民营医院成长（二）：运营管理
编者按：新世纪医疗网络运营总监辛红与璞信投资执行合伙人王广英自2015年4月起在健康界以“中国民营医院成长径探析：以新世纪儿童医院为范例“为主题发表系列专栏文章。本文为该系列文章之第二篇。
医院因其公益性、技术门槛高、高级人才汇聚、资金投入大等原因，运营管理与一般企事业单位不同，更具复杂性和挑战性。就中国医院的整体运营管理水平而言，公立医院和民营医院各有其弊端与不足，挖潜空间很大。医院管理外部因素涉及到法规政策、所有制等深层次问题，为简化讨论模型并聚焦运营本身，本文不讨论医院运营管理的政策法规因素，不涉及医改、以药养医等行业复杂问题。另外，考虑到人力资源（特别是医生资源）对医院的重要性，本系列文章第三篇将展开讨论医院管理中的人力资源话题，本文涉及相关内容简约处理。
为从大背景下理解和展示新世纪儿童医院案例在医疗行业中的借鉴意义，本文拟先就国内医院各类医院评价体系及富有影响力的管理案例进行综述评析，然后讨论民营医院管理的行业现状，最终落脚于具体剖析新世纪儿童的管理模式及经验。
医院评价体系是医院管理的核心外部因素，可影响或为医院内部管理的基本制度和原则。各类推行的医院评价体系对医院本身的运营管理体系乃至行医文化产生着重要影响。国内现有主流医院评价体系是卫计委背景的医院评级体系，但一些国际医院评价体系（如JCI和ISO9000）也受到一定范围推广和认可。各主要医院管理评价体系简述如下：
卫计委背景的医院评级：中国医院评审萌生于20世纪70年代末，最早肇始于丹东市开展的“文明医院评比”活动。1987年11月，原卫生部召开全国“文明医院”建设研讨会，将丹东经验推而广之，并引向医院评审；“医院分级管理”和“医院评审标准”的框架和原则随后被确定下来。按照这些框架和原则，医院依据功能、任务的不同划分为一、二、；根据医院水平及质量确定为甲、乙、丙三等，医院增设特等，共10等。1989年11月，原卫生部发布了《关于实施”医院分级管理办法（试行）”的通知》、《综合医院分级管理标准〈试行草案〉》，医院评级正式走进中国人视野。此后，中国开展了世界上数目最多的医院评审。由于等级高低关乎医院面子，影响甚至决定医院的发展，争级上等成为各地医院评级过程中主流趋势。医院评级过程中出现较多问题，如：评审层面，全国评审工作进展不平衡、评审标准掌握严宽不一、评审质量差距较大、评审队伍过于庞大、工作效率较低；医院层面，一些医院重“硬”轻“软”、盲目攀比扩大规模与争购设备、弄虚作假、短期行为、评审后滑坡等。另外，由于评审过程缺乏透明和约束，寻租滋生，也和蛀蚀了制度的基础。
鉴于以上原因，1998年后，医院评审工作走走停停，波折不断。原卫生部曾试图通过调整评审权重、方式等办法避免乱象却屡遭挫折。在2011年评审中，出现了全国晋升的240多家医院中，一半左右为县级医院，有10万人口县就配置一家“三甲”医院，甚至乡镇卫生院也挂上“三甲”牌子的乱象。这让原卫生部无法，2012年发通知要求收回2011年新评医院牌照。一时间颇多讨论国内医院评级存废利弊及如何改进。
JCI：JCI是美国国际联合委员会（Joint Commission International）的简称，是美国医疗卫生机构认证联合委员会（JCAHO）的附属机构，专门对美国本土以外的医疗机构进行评估认证，被誉为全球评估医院质量的权威机构。JCI标准是美国医疗卫生机构认证联合委员会（JCAHO）医院管理标准，被视为世界的医疗质量和医疗服务标准、代表了医院服务和管理的最高水平，其具体含义可归纳为：不断提升和改进质量，一切为了病人安全。JCI认证的目的在于鼓励医院的领导层、管理层及专业技术人员通力合作，不断提高医院的医疗质量和服务水平。JCI标准每三年更新，通过认证医院也被要求每三年再次评审。在国内，自2003年以来，已有包括和睦家、云南瑞奇德等数十家医院通过JCI认证。JCI认证对境内医院的意义，除通过认证能提升医院管理体系、提高美誉度外，可促进或保障认证医院与第三方付费机构的深度合作，满足进入国际商业医保体系的基本前提。我国医院评价机构在制订符合我国医院的评审标准时，一直将JCI作为最重要的参考之一。
ISO9000：ISO，是国际标准化组织的英文缩写。ISO9000系列/族质量管理和标准于1987年颁布(第一版)，迄今已被近200个国家或地区采用。ISO9000族拥有100多个标准。人们通常把ISO9001、9002、9003、9004四个标准称为核心标准，其中，ISO9001则适合于服务行业，适用于具有设计、生产、安装和服务职能与过程的供方组织向其顾客提供质量。ISO在国内各行业得到广泛推广和应用，特别是由于“以顾客为中心”、“满足顾客要求并争取超越顾客期望”系ISO质量管理原则，被认为与医疗行业“以病人为中心”口号吻合，有包括解放军总医院在内的不少医院在内部管理中引入ISO9000认证标准，以期提升管理体系。
总体而言，国内存在的各类医院评价体系，在促进医院提升管理体系、更好为患者服务方面发挥了积极作用，这是很多医院非常重视医院评级的重要原因。但也应看到国内背景的医院评级存在较多问题，需要在医改的大背景下进一步完善相关评级制度和安排，特别应突出对医疗安全和医疗质量的评审，而弱化甚至取消等级化的医院评审。JCI和ISO9000等国际评级有其优点和值得借鉴之处，并有行业客观需求，是国内背景评级制度的有益补充和良性竞争。期待在新的医改政策和评级制度导向下，医院将不会单纯追求大，更要追求安全和服务，可出现一批“小而好”的医院。特别对一些民营医院而言，在规模上很难媲美大而全的公立三甲医院，但只要医疗安全、质量管理和服务做得好，其服务和管理层面应得到的评级认证。
整体而言，国内医院管理水准还有很大提升空间，从价值观到管理工具，均有较多向国内外标杆医院学习和借鉴的空间。国内很多医院已在积极学习和吸纳标杆医院的管理经验，在国内很多鲜活的医院管理案例中可以看到标杆案例的影子。在此遴选少量业内广泛关注的医院管理案例，以兹对照新世纪儿童医院管理案例，更好理解民营医院成长的可参照径，供医院管理者借鉴。
梅奥诊所：梅奥诊所(Mayo Clinic)虽被称为诊所，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心，于1864年由梅奥医生在美国明尼苏达州罗切斯特市创建，是世界最具影响力和代表世界最高医疗水平的医疗机构之一，在医学研究领域处于领跑者地位。梅奥诊所的核心价值观是“患者至上”，并通过一系列管理制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥们的需求，并将组织的全部精力集中到“患者至上”的工作中。梅奥诊所的和管理实践受到了世界范围内的业界瞩目，在国内也有很多学习者和借鉴者。2015年1月，梅奥诊所宣布与高瓴资本在中国成立合资公司“惠每医疗管理有限公司”，将通过专家互访、技术合作、人才交流、教育培训和管理咨询等途径，全面引进梅奥的医疗技术、管理经验和培训体系，并致力后者在中国的快速本土化。
长庚医院：长庚医院是台塑企业创办人王永庆为纪念其父亲王长庚所创办的医院，是医学中心级大型医院，为最具经营绩效、规模最大之医院。长庚医院推崇非营利医院企业式运营，因其管理卓有成效而在和被广泛仿效，被誉为“长庚模式”，其管理体系的核心要素包括管理合理化发展战略、“医管分工合治”的组织结构、专业管理幕僚团队、责任经营制度以及持续性品质改善制度。长庚医院在已有厦门长庚医院（合资）和长庚医院（捐资10亿并命名）两家医院。
和睦家医院：和睦家医疗（United Family Healthcare），是美中互利公司旗下的医疗服务分支，已成为境内外资医院甚或非公立医疗机构中的代表品牌。和睦家在亚洲的旨，是提供综合性的医疗服务，并创造一个独特的患者的家庭式、温馨的服务。和睦家医疗成立17年来，已经在、上海、天津、广州、无锡、青岛和蒙古乌兰巴托设立了医院及诊所，在当地都能够提供高质量的国际标准医疗服务。和睦家成功模式的核心管理要素包括准确的市场定位（京沪等大城市的外籍人群医疗需求）、与大医院错位竞争（核心竞争力在于让客户能够舒服、快捷、隐私而且干净地获得需要的常见病的治疗）、高度重视人力资源（外籍医生占比一半、人力成本占总收入过半）等。和睦家医疗位于和上海的医疗机构，分别于2005年和2008年通关了JCI认证，而2011年9月，和睦家医疗的整个医疗网络更是获得了由国际联合委员会(JCI)颁发的“质检金章”。
儿童医院：首都医科大学附属儿童医院是集医疗、科研、教学、保健于一体的甲等综合性儿科医院，前身是我国现代儿科医学奠基人诸福棠院士于1942年创办的北平私立儿童医院。该医院拥有国家呼吸系统疾病临床医学研究中心；儿科重症、小儿呼吸、医结合儿科、小儿外科和临床护理等5个国家临床重点专科建设项目；儿童白血病分型、小儿耳鼻咽喉头颈外科、儿科呼吸感染等3个市重点实验室；小儿先天性心脏病治疗中心、小儿实体瘤治疗中心等16个市级医疗中心。在小儿复杂先心病的手术治疗、各类脊柱畸形的矫正等众多儿童专业疾病的诊断治疗及诊疗设备居国内领先地位。医院拥有教育部儿科学国家重点学科和国家级优秀教学团队，是首都医科大学儿科医学院和儿科学系所在地。儿童医院近年来在管理上不断创新，内部在服务流程、服务模式及员工激励机制方面不断挖潜，外部与不同机构和地方展开广泛合作，并发起成立儿童医院集团，整合全国儿童医院资源。儿童医院系新世纪儿童医院发起单位之一，其雄厚的儿科医疗资源为新世纪儿童医院发展提供了基础医疗保障。
中国民营医院目前数量上占全国医院总数的40%多，床位数已近行业保有量15%，有不少民营医院在各自领域取得业内瞩目的成绩，如：爱尔眼科作为上市公司已成为中国眼科连锁第一规模和品牌、凤凰医疗成为民营医疗IPO第一股、可恩口腔与莲池医院挂牌新三板并做市交易、广东祈福医院全国第一家通过JCI认证等。但整体而言，在医疗水平上，中国民营医院与公立医院相比还有差距，在管理水平上，与国外先进医疗机构比也有较大差距，具体表现有：
战略规划与定位不足：很多民营医院从建院伊始，随意性大，缺乏最初的建院可行性论证，对所在区域市场没有充分调查分析，缺乏充分而的认识。在缺乏前期调查的情况下建院后，没有将医院现有资源及市场需求通过有效方式对接，缺乏对内外部资源的有效整合，不能深度挖掘市场需求。在医院开业面临亏损局面后，往往采取急功近利的方式进行促销和增收，使得医院口碑形象进一步恶化。从境内医院案例来看，和睦家与新世纪儿童在战略规划和定位方面值得关注和学习。
品牌建设不够、过度重视营销：品牌与营销的区别在于：品牌以口碑为基础，以品质医疗为保障，形成品牌后自然带来患者和营收；营销以增加营收为导向，以广告等作手段，若无良好品牌和品质医疗做支持，尽管可短期内提高营收，但长期看会滋生很多问题，难以持续。医院运营面对市场的核心要素是营造良好的口碑和品牌，目前国内多数民营医院在此方面颇显不足。相反，很多民营医院非常重视营销，有大量广告投入，虽可短期内促进营收，但无长远助力。
人才匮乏：医院的核心是医生，没有优秀的医护团队，医院运营缺少的基础保障。培养优秀的医生，需要时间和良好的执业，这是民营医院所缺乏的。优秀的医生资源大都在公立医院，之前，公立医院医生流动困难，民营医院较难获得优秀医生资源。随着公立医院医生第二执业的推行，民营医院相对更易获得医生资源，这对民营医院发展是好事。但随着张强医生集团、孙宏涛医生联盟的出现，以及近日上海国际医学中心推出医生合伙人制度，民营医院需要思考和调整与优秀医生的合作策略。更长远来看，想做百年老店的民营医院，还需重视并加强教学、科研及自身医生培养机制。
医院文化建设薄弱：医院的企业文化需要与其特定的行业特征相符合，并与其医院的品牌定位相协调，针对医疗的文化建设要制订核心的价值观和文化，并通过有效的方式如培训等传达到每个员工，这是医院加强管理的必要办法。以梅奥诊所和长庚医院为例，两者都具备令人尊敬的核心价值观，在此基础上形成了各自独特的医院文化，并对各自医院的品牌和运营形成良好支撑。境内民营医院在此方面还有很多工作要做。
中国民营医院管理整体问题较多，很多与医疗大行业及民营医院自身行业背景有关，限于篇幅，不展开。中国民营医院管理是个大课题，行业内差异巨大、潜力巨大，每个民营医院管理者既需要仰望星空、学习境内外先进医院管理案例，也需要脚踏实地、理解和认识自身所处的民营医院行业大。
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